家装大败局：20年的家装公司 怎么陷入信任危机？实创孙威发声
摘要：2017年底，一家创立近20年的老牌家装企业实创集团陷入一场前所未有的信任危机。自2017年12月8日实创家居装饰集团上海装饰有限公司门店突然关门停业后，传言实创集团解散的消息流传网上，该公司欠款已过亿元，涉及业主、供货方、施工方人员超500人。一边是维权业主对涉嫌高管跑路、现金流断裂、涉嫌诈骗现象的“层层揭露”，一边是集团高层不时在社交网络发出的自拍和反复保证，真相到底是什么？我们从其创始人孙威的一份公开演讲，重新回顾家装公司经营的肺腑之言。
实创董事长孙威
2018年5月25日，中国家装行业当下危局和未来高峰论坛暨上海装修企业诚信发展研讨会上海举行。经过半年调整，创立19年，作为中国最早套餐模式打法的北京实创装饰正尝试走出低谷，董事长孙威继信任危机后首次公开发声，做《 将装修进行到底 》的主题演讲。
以下为孙威《 将装修进行到底 》主题演讲实录：
各位嘉宾、还有现场我们实创的客户，大家下午好！
事件过去半年了，这是我第一次公开来和大家交流。第一次还是在上海，因为我们事件爆发的起点就在上海。 其实今天我来并不是讲情怀、讲故事，确实是想和大家交流一下，大家都是同行，给到一些提醒和思考，也许对于发展非常好的企业来说没什么价值，但对于正在奋进中的、想在这个行业有所作为的人，可能会有一些借鉴。
首先我想回顾一下，我们为什么会出现危机？
这个行业可以说发展了20几年，我们最早90年代初广州，到1993年、1994年上海，到1997年北京，这三个区域为中心开始发展。早些年商业模式完全不同，1997年以后北方的北京模式比较有代表性，开始拓展全国市场。在第一波次的扩张当中，其实并不是非常成功，不仅是直营还是加盟都有很多的问题。
实创在家装行业里虽然是一个老企业，我创业是在1994年，进入装饰行业是在1999年，一开始做工装，在2005年实创才正式进入家装。
我们开创了一个全新的模式，装修套餐28800元，精装装修家，其实到现在为止整装公司包括互联网家装大概都是这个模式。 这个模式有它好的地方，也有它不足的地方。对于一个在区域市场、局部市场这么发展的非常好的企业，这个模式是很容易做大规模的。实创也是在2005年靠着这一模式，从一个小公司用几年的时间做到了北京第一。到2011年，我们拿到了风险投资，我们也有对赌，六千万的利润，我们是5.7亿的销售，六千万利润，合规的情况下，拿到了一个亿的投资，开始扩张。
我们也意识到装修是一个轻资产、高费用的行业， 那个时候供应链体系并没有非常成熟，我们花了很大的代价在建供应链，包括2006年投资建工厂，2007年开始做标准化产品的进口，涂料、地板、瓷砖、卫浴……可以说实创是供应链整合最深最重的一个企业，所有的基材的配送全是我们自己的，我们自建的仓库。 全部的木作产品，木门、橱柜、定制家具，自建的工厂。这种重的模式，其实我一直认为是抵御竞争风险的一个手段，同时也构建了一个竞争的防火墙。
在早期发展中，其实给实创带来了很大帮助。我们产品的品质、品控、综合性价比、工期，都是在自己的掌控下，我们很少受制于人。可是真的全国跑起来以后，其实还是有问题。从商业模式上没有问题，但是在治理结构上是有问题的。
我想打个比喻就是，我们自己能把一件事干好，但是你能不能让别人也把这件事干好，这就完全是另一个概念了 ，你要有管理、要有机制，你可以怎样去发薪酬，是固定的薪酬还是计件还是分成还是激励，也就是说你能把一个本部管好，能不能管好你的直营公司，这是完全另外一套体系。这套体系对于当时的实创来说，还是陌生的，我们也在投资人的推荐下请了很高水平的职业经理人。
但是我们管控的机制，现在回想应该是不太合适的。 家装是一个业务链条非常长的这么一个行业，价值链很长。如果采用多层级、强流程、强预算、强管控，去管理这样的一个行业，肯定会出问题。 细分起来，家装应该是由两个行业组成，签约前是属于咨询行业，非常的灵活，完全依靠人，签约后是移动制造业，可以用ERP，用IT信息技术，强管控来解决。
恰恰我们用了一整套过去大企业的一些做法，公司的经营并不是非常的理想，有些城市不错，有些城市不好。但是总体上并没有特别大的风险。我们真正遭遇的问题还是来自于模式自身 ，我们努力的去创造更多的用户价值，构建竞争防火墙，把模式做得重，开发新系统，建工厂，建仓库，自己从国外直采。但是我们确实是有自己把控不了的东西，预见不到的东西。当你的规模做得越大，系统性风险越大。
比如说环保，在京津冀地区，超严的环保政策对我们造成了巨大的影响 。实创十九年，纳税超过五个亿，当地政府给我们批了一块工业用地。2014年这个地拿下来以后，北京市新的产业政策、产业目录里面，家具类的工厂不允许建，我们实际上很早的时间就知道，所以我们准备在河北省周边去找厂。找了一年，2015年找了一年也没有合适的，2016年我们找到天津武清原来皇朝的一个工厂，非常大、非常正规，10万平米。
这个工厂我们在2016年，把木门、橱柜、全屋定制全部都建好，包括前期投入设备，包括软件系统，我们自认为手里掌握了竞争的核武器，我们在2016年推出了完美家装，是真正的把全屋定制家具和家装整体结合在一起。客户的反应也是非常好，可是突如其来的政策，停工停产，给我们带来了灭顶之灾。 全国的客户，越是做得好的城市，受影响越大。交付延期，遥遥无期，连续几个月的停工停产，正常的业务受到影响，导致了上海事件的爆发 ，这是第一个我想讲的，我们其实对这种不可抗力的抵御能力几乎是没有的。
第二个就是自媒体 。12月8号那篇文章（最早由自媒体曝光的实创倒闭的不实消息）出来以后，这个客户实际上已经装修完的，可能还差一点点小的东西，基本装修完了。这篇文章出来以后，实创全国的业务，这篇文章的点击率超过100万，可以说如果从法律的角度来说，这是一个犯法的行为，尤其是给我们带来的是一个灭顶之灾，业务直接就停滞了。客户要求退款，原本木作工厂的交付刚刚在恢复中，进一步的雪上加霜。
大家可能也知道，最近也有一个热点事件，联想卖国，也是来自自媒体。这个杀伤力真的太可怕了，几万人的企业，柳老爷子亲自出面，这个损失能不能挽回真的不知道。这个世界就是这样的，你怎么去挽回，反正我信了。这是第二个系统性风险，我觉得在座的企业可能都会面对。
第三个实创经过了近20年的发展，我们也有一定的积累，有一些资产，在几个城市的办公地点都是自购的物业。我们在银行也有贷款，第三个系统性风险，不可预见的就是银行抽贷。 会把我们所有的计划全部都打乱，没有理由，没有商量。甚至承诺的也不兑现。但是我觉得大家可能都有自己的难处，我们都能理解。可是对于企业而言，这个真的是太痛苦了。前段时间浙江也有一家企业，450亿的流动性困难，也是源于银行抽贷，甚至是把监管账户的钱抽走了。
我们可能跟人家没法儿比，所以我们这样一个企业，根本无法去面对这些我们不能预料到的东西。今天我来这里也不是来讲这些，这个确实是题外话。
那么，家装如何才能健康的去发展？
我们家装这么一个轻资产、高费用的行业，应该如何健康的去发展。 其实轻资产高费用，也有它危险的地方。比如说我们大家看到财务模型，很多企业几乎所有的企业第一大成本，是综合人力成本，人占第一位。第二营销费用，第三房租。可能你有四十的毛利，如果你人力成本占到二十，营销再占到十，房租和装修的折旧再占百分之十，根本不赚钱。况且你很难做到四十的毛利，除非你把全产业链全整合好有可能。
家装的付款方式以及它的结算方式，我们和供应商是工长后结算，客户预收款。这样的模式本质上来说，实际上很像十几年前，二十年前的国美、苏宁类金融模式。举个例子，我们曾经有分公司开业，早期2011年我们扩张的时候，开一个分公司大概200万，大概三个月以后账面的资金就超过1000万了。但是各位，真的不是利润。企业要想健康发展，一定手里要有自由现金流。 什么叫自由现金流？就是你收到钱，扣除掉相应的成本费用以后，如果你还有结余的话，这个钱你可以用，不管计不计入当期的利润，它是可以供你支配的。而我们实际的现状是什么？拆东墙补西墙，寅吃卯粮。这样会导致恶性的发展。
其实我并不太关注公司大与小，其实大与小根本就不太重要，财务模型是否健康最重要。 如果你在设计这个公司的商业模式和财务模型的时候，不能把它科学的体现出来，那你一定会遇到风险，而且只是一个时间的问题。在这里还不包括不可预见的金融性风险。
实创19年，在这次危机当中我们关闭了20家 （其实是16年底就已经关闭3家了，2017年上半年还有5家在关闭中，12月出事后，又关闭了2家，有10家公司是由原职业经理人团队接管由直营变加盟了）， 我们也做了一些思考和准备，下面我有一个分析工具，这是实创内部使用的一个工具，在这儿可以跟大家做一个分享。
第一个就是低成本获客能力 ，摆在装饰公司面前第一大问题就是你有没有低成本的获客能力，如果没有这个公司就赶紧关掉吧。低成本获客有很多方式，有的擅长做展会，有的擅长做电视广告，有的擅长做微信公众号，有的擅长百度上搜，还有大数据营销，还有电话电销，电话销售，买名单。不管你是哪一种，一定是要有低成本大规模获客能力。这个能力大家可以自己评估一下。
第二个就是转化能力 。不同的企业转化能力的侧重是不一样的。很多高端的公司转化其实靠的是客户经理，实创是以设计师为主，还有一些靠电视广告，电视购物等等为主导的公司，靠的是销售。
第三个能力是产品能力 ，实创也是最早在装饰企业里面设立产品部的公司，装修公司的产品能力体现在装修，尤其是整装，我们做的是解决方案，我们并不是卖的瓷砖、地板、卫浴，木门橱柜，我们是一个完整的解决方案。关于解决方案的组货、算法、容错机制，怎么去售卖、售卖方式，这是产品能力体现的。
第四点是供应链的整合能力 ，这个能力在今天尤为重要。整个行业面临金融危机，我们如何重塑我们的信心。供应链的整合能力包含也是自建的供应链，自建供应链和去做共享模式、开放式的还是有很大的区别的。在我们实创自建供应链这么多年当中，也是交了很多的学费。并不建议所有的区域企业去自己建供应链。
第五是施工交付的能力 ，不管你用的是产业工人还是班组制，还是工长制，施工交付是一个非常关键的能力。怎么靠系统、靠软件，而不是靠以罚代管，能真正的让用户有良好的体验，保证工期、保证质量、保证工地的形象。
第六个能力是组织能力 。其实我个人认为，组织力应该是排在第一位的，因为家装是重度依赖人的行业，其余的五个能力都是要由组织力来贯通的。不管你是一个区域性的公司，还是一个全国性、集团化发展的公司，对你的组织力的要求都非常高。具体体现在哪儿？最近有很多公司出现问题，包括实创，在这儿我想强调一点，员工是最无辜的，千万不要据责怪你的总经理，或者是你身边的副总、骨干。要怪就怪老板自己。
为什么？因为这个组织能力的打造，是靠一把手推动的，所有的相应的你的治理结构，你的设计，你的机制，你的分配机制，你的KPI的模型，业务流程和岗位职责，都是由你来制定的。组织能力跟不上，导致的业务出现问题，不能简单的去责怪员工。好的机制是可以让坏人变好，坏的机制也能让好人变坏。我记得有一年羽毛球世界杯，白岩松有一篇评论，就是咱们的女选手，因为消极比赛，被取消资格，白岩松在《新闻联播》里面说过一句话，就是评价好的机制能让人坏人变好，坏的机制，比赛规则决定了我们不想自相残杀，可是观众是无辜的，这个重量级的比赛，买一张没有观赏性的一场比赛，观众是非常无辜的。
我想在我们企业里也是一样的，我们制定的规则让员工变得很激进，或者说好像不管不顾，只为自己，其实不是，是你的价值导向，绩效是有价值牵引作用的，有指挥棒指向的它就一定会向那里。
我觉得家装公司这6种能力可以系统做个比较，如果你有一项低于60分就不要做了，必死，只是时间早晚的问题。 如果综合评分能在80分以上，哪怕有一项，可能不是非常高，70分，至少还有改进的机会。如果再有两项90分以上，那这个企业健康发展是没有问题的，当然，谁都希望找到一个正六边形的企业，这样的企业肯定是行业里最优秀的。
这个行业确实走入到了今天，大行业背景还是不错的，几万亿的规模，可是我们这些从业者到现在为止找不到成就感，上市企业也很少，这么大行业才两家上市公司，这也很不正常，接二连三的装修公司跑路，政府也很头疼。以武汉为例，连续三年每年的交房量都在40万套左右，2018年北京、上海分别只有8万套的新房，武汉依然还有30几万套，原本应该说对政府的领导是很好的契机，可是接二连三的行业问题搞得大家很头疼，整个金融体系，对银行（包括金融机构）对装修公司的分期付款也都是基本相同的，很多客户要装修，签订了合同不敢交钱，这都是很现实的问题。
实创经过半年痛苦的调整，明天在北京重新开张了 ，也推出了一个全新模式，可能这个模式会让很多同行不爽，甚至会觉得有嫌疑，但我们是认真的，我们这个新的模式其实只在付款上做了一个大胆调整，先装修后付款。 是真的，不是炒作，不是噱头，不像有的企业主材付全款，施工部分后付款，我们是包括主材和木作产品全部是先装修后付款，我们的“先装修后付款”是没有任何忽悠成分的，也限定了一定规模，因为我们的库存，所有仓库里的主材、基材加在一起库存还有5000多万，我们的施工力量也还不错，在北京先定了200户，我们可以保质保量地把这200户做完。完工一户再承接新的一户，也希望靠自己的力量恢复，去解决之前遗留的问题。
最后我还想再提醒一下大家，不管你的企业遇到了什么问题，千万不要逃避，必须站出来面对，问题在难也要自己去面对，这也是实创近半年来做的。虽然到今天我们还没有把全部问题都解决掉，但是一定要去面对，如果你不去面对，那就等于失败，等于认输。
我也非常感谢实创出了问题以后还能支持我们的同行、媒体、供应商以及宽容我们的客户，我们也一定会把所有问题都解决好。
谢谢各位！
烧钱、倒闭、难成大企业？他能否「以慢打快」破局4万亿家装市场？
撰稿 | 李辰辰
制图 | 王思程
来源：新经济100人（ID：qiyejiagc）
2018年的互联网家装行业，寒风凛冽，倒闭频发。
11月26日，致力于「做中国最好的装修家居服务平台」的优居客发布公告，称公司目前经营不善，致使财务状况严重恶化，自即日起进入解散清算程序。关闭前的官网资料显示，优居客在建装修工地5000多个，已服务业主近93万人。
这只是倒闭潮中的沧海一粟。3月，湖北武汉苹果装饰因资不抵债，一夜之间人去楼空；5月，一号家居网在全国的多家门店关闭，被曝出的欠款金额高达10亿元。
据统计，仅2018年上半年，就有100多家互联网家装公司宣布倒闭，包括家装第一网、柠檬树、橙子装饰、泥巴公社等。
但在装小蜜创始人王志峰看来，冰冻三尺非一日之寒。行业今天的痛苦局面，源于开始就埋下的失败基因——没有真正从用户需求和利益考虑。
装小蜜创始人兼CEO 王志峰
「大行业，小企业」是中国家装行业20多年来难以破解的困局，尽管拥有四万亿的庞大市场，却没有几家真正规模化的企业。
从2011年起，互联网人开始进入这个行业，试图用「互联网思维」实现降维打击。
现实却一地鸡毛，没有多少创业者找到了「真刚需」。装小蜜会是例外吗？
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-监理是真刚需-
2014年底，王志峰创办装小蜜，专注第三方家装监理服务。
在此之前，他有过几次还算成功的互联网创业，但隐约感觉纯线上的时代已经到头了。垂直电商卖灯具的经历，让他注意到了家装行业。
王志峰花了大半个月的时间，仔细阅读了各大装修论坛里的几百篇装修日记。一篇优质的装修日记中，楼主会图文并茂地记录装修全过程，更新时间长达数月。
他发现，日记下面的跟帖中，出现最多的问题是问楼主，能把你家施工队的工长介绍给我吗？
最显而易见的结论是：好工长=好装修质量。按照这个逻辑，做一个「靠谱工长推荐平台」就能解决问题了。「一开始我也是这么想的，这也是抢工长和土巴兔做的事：撮合。」他说。
但经人介绍的工长，投诉率依旧很高。有人甚至告诉王志峰，「我从来不给朋友介绍装修公司或工长，因为那样最后往往连朋友都没的做。」
除了「杀熟」以外，装修是极度繁琐和个性化的事情，施工过程中有太多的地方可以吐槽，甚至连工长说话带地方口音，沟通不顺畅，都能成为用户投诉的理由。
其次是隐藏的层层外包，大工长下面有小工长，小工长下面还有工人，接活儿的人往往不是干活儿的人。
用户找靠谱工长的需求，其实本质上是对装修质量不放心。在工长身上找答案，成了缘木求鱼。
但在上海的装修论坛里，王志峰发现用户很少讨论介绍施工队，但普遍提到有请家装监理。
他立马跑到上海，和几家监理公司聊了一遍，最终得出结论——家装市场的痛点，在于缺乏监督体制和行业标准。
「家装本质上是一个服务行业。服务本身如果能做出口碑，用户会主动介绍给周围的人，你的获客成本更低、经营效率更高。」王志峰解释说，家装市场行业集中度低，行业准入门槛低，普通的消费者难以甄别，需要有专业的第三方介入。
他在家装论坛上发了置顶帖，征集到500名正在或准备装修的种子用户，又找到几位家装行业经验丰富的监理，组建了十多人的初始监理团队。
「第一年只做了一件事，就是服务好这些种子用户。三天上门监理一次，帮他们在装修中发现问题，解决问题。」
一年以后，这500人给装小蜜带来了1500个新用户，翻了三倍。
「任何的商业模式，必须基于真实的用户需求，这是常识。但真实的用户需求到底是什么？」 小规模实验成功，让王志峰看到了在家装市场打开局面的可能。
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-屁股决定脑袋-
2015年，中国互联网家装市场迎来了集体爆发，超过200家线上家装平台及企业出现，大量资本进入，全年整个行业融资高达123笔。其中，土巴兔C轮融资2亿美元，齐家网D轮融资1.6亿美元。
风口之下，装小蜜并未获利。王志峰不停地见投资人，却迟迟拿不到融资。
「我们是一路被各种人鄙视过来的。媒体不报，同行不聊，有投资人看了项目之后说，这什么玩意儿就跑出来要钱？」
监理是脏活累活，口碑需要一个个用户去积累，初期难以短时间快速复制。
从公司成立开始，到2019年1月底，装小蜜的标准服务定价一直是20元每平方米（2019年2月1日后服务价格调整为25元每平方米起），上门11次。
每个工地工期一两个月，只赚几千块钱。有的投资人觉得赚钱太慢，直接掏出计算器开始算账：要提速，一年得铺几十个城市，砸多少广告费用……
但王志峰则认为，相比扩张，装小蜜的核心在于用户满意度，口碑是护城河。家装监理重服务、周期长的特点决定了，快速扩张必然导致服务质量的下降、口碑的下滑。
他陈述自己的战略：建团队，定标准，缓扩张。投资人回复：很好，太慢，不投。
口碑本质上是期望值管理，而装修行业内有一句谚语：中国没有一家可以让用户完全满意的装修公司。
在王志峰看来，家装行业最本质的特点是信息极度不透明。这种情况下，专业第三方的交易效率一定是最高的，就像融资要找FA一样。
他画了一张图，向新经济100人解释装修各环节的心理预期。
「就目前的情况而言，施工无论如何就是做不起来口碑。随着互联网流量红利的消退，没有口碑的互联网家装平台面对越来越高昂的获客成本将会束手无策。 」王志峰告诉新经济100人，家装监理是整个家装链条中，唯一『站在用户一边』的角色，因此也是唯一有可能做出口碑的环节，「其它都是用户的对立面，屁股决定脑袋」。
但一个人的声音，在行业的大风吹起时，显得太微不足道。
「接触投资人多了才发现，独立判断是多么重要。」王志峰解释说，超低频的生意，目标用户又是对第三方家装监理有一定认识的细分人群，铺广告意义不大。「家装行业所有的纯线上流量都是纸老虎，商业化变现是一个鸿沟，很难越过来。」
这段时间，装小蜜高管工资停发，只拿生活费，但王志峰坚持寻找「气味相投」的投资人。终于在见过上百个投资人后，在2015年拿到了至关重要的A轮融资，并定下了「用户第一」的企业文化。
「装修行业一直停留在『甲乙双方不撕破脸就谢天谢地』的状态，更别谈口碑了，互联网的出现并没有改变这一点。」 装小蜜运营副总裁王哲说。
王哲供职搜房网十三年，也曾经创立过一家专注快修、换新和改造的家装公司。
有一年，大型装修公司因为经营不善被迫跑路的新闻在她的朋友圈里引发了讨论。「微信好友都是行业内的人，说的都是『老板顶住，会好起来的』之类的话。只有王志峰反过来质问公司，那交了钱的用户怎么办？」
这是吸引王哲加入装小蜜的原因之一。
如今，她运营着装小蜜40多个全国微信群，每个群有300到500个成员，另外还有几百个城市群、上万个用户群，工作之一就是「陪聊」。
「装小蜜是行业里唯一在做并且敢做用户社群的，就是把所有用户都放到微信群里。」她告诉新经济100人，「我们的用户以80后、90后为主，识辩能力和维权意识很强，只要发现问题，在社群里几个小时就会被反馈出来，处理得不好，会员群就成了维权群。」
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-非标中寻找标准-
2019年3月1日，新经济100人跟随装小蜜监理安现民，来到北四环安立路附近的一个小区。这里有一户两居室正在装修。
「你看，每次上门都要写长长的一份。」 安现民边说边用食指划动手机屏幕，展示他写的监理日志。
他来自石家庄，个子不高，皮肤黝黑，说话带着一点河北口音。他八十年代就来到北京干工程，30多年从小工做到工长再到装小蜜监理，是业内名副其实的「老司机」。
装小蜜规定，监理每完成一次工地巡查，都需要提交一份监理日志，包括照片和文字。目的是要让用户能像在工地现场一样，了解每个房间的进度，监理发现的问题以及如何整改的。
这个工地是安现民第三次上门，房屋正在进行水电线路的铺设与改造。上楼之前，他先对着单元楼拍了一张照片发到群里，告知用户「装小蜜已上门」。
这是为每个项目专门组建的服务群。群成员有九个人，除了两名用户，其他都是装小蜜的客服人员和几位监理。监理们的微信头像是清一色穿着工装的上半身职业照，看起来十分整齐。
「职业照是公司统一组织拍的，还每人配了台手机，拍工地照片效果好。」发完照片，他在装小蜜监理端后台输入上门时间——两点，选择本次巡查内容「水电线路施工相关」，这才上楼进入工地。
房间内部的拆除已经完成，到处是裸露的墙体和管线，两个工人正在施工。
安现民环视客厅，在总线处驻足了几分钟，接着跨过地上堆放的管线材料，转身走进洗手间。
他从腰包里掏出一块铝合金水平尺放在淋浴的两个控制旋钮上，仔细观察，确认无误之后，掏出手机边拍照边介绍道：「冷热水旋钮的高度要一致，否则洗完澡回水的时候容易漏水，旋钮圆心到圆心的标准距离是15公分，必须刚刚好。」
接下来，他又走到每个房间里，确认强弱电线路交叉处是否用锡箔纸做了电磁辐射屏蔽，墙面开横槽的长度没有超过30公分，并逐一拍照。
最后，他和工人强调工期节点并确认了验收时间。两点四十五分，他在系统中做好记录，离开了工地。
他告诉新经济100人，这些都是操作手册中的规定。装小蜜的11次上门，是按照施工节点来的，如果用户确实需要，也会多跑几次上门协助业主处理。「总之就是要超出用户预期。」
在他看来，装小蜜正在解决这个行业里根深蒂固的痛点。绝大部分装修公司，内部都是层层挂靠。没本事的工长等着公司喂单子，有本事的工长自己接私单，接了私单再转包给底下的小工长。
工人就更加随机了，多数是工长同村的老乡。 「瓦工经常是两口子，老婆和水泥，老公刷墙。同样一个工长，这家是这几个人做，下一家就不知道是谁了。」
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-「说到底，还是人的事」-
「要获得口碑，除了服务意识以外，还得依靠标准化和执行力。」装小蜜联合创始人陈培勇说。
陈培勇身上有温州商人特有的气质。他戴着细框金属眼镜，头发打理得一丝不苟，由于长期从事地产行业，和施工队打交道多年，深谙管理之道，在装小蜜内部形成了「事找老王，人找老陈」的说法。
在他看来，互联网家装企业注重线上的营销宣传、客源引流，其实线上线下场景并未打通，互联网对家装的改变仍然十分有限。「装修有两个点是天然反互联网的。」
第一是重度依赖人 。用户装修前会在网上看来看去，但最多只能进行初步的线上沟通。一旦跟线下的人接触之后，不管是设计师还是施工队，跟线上的联系马上断开，直到装修有了结果才会回到网上吐槽或者分享。「说到底，还是人的事。」
第二是地域化极强 。大部分采购只能在本地进行，工期和建材需要根据不同气候制定，北方工长普通话更标准，南方工长普遍手艺和管理要好些。「中国这么大，互联网的流量放到线下全打散了。一个城市就几单生意，你做不做？赔钱做了，吆喝都赚不到，还没有话语权。」
「监理老师的诉求其实很简单，一是有体面的收入，二是稳定。」陈培勇告诉新经济100人，近几年市场环境变化，做工长经常接不到单子，渠道接到的单子成本也很高。
加入装小蜜做监理，工作稳定，被大家尊称为老师，得到认同，年收入超过传统家装行业。「监理老师都是全职，公司给缴五险一金，配备冬夏的工服，配的手机都是小米新款。」
待遇标准好，选拔也非常严格。装小蜜除了要求监理至少具有五年的相关经验，还有一套完整的培训和选拔体系，从专业知识到用户服务，最后考试。
每周都有考核不过关的监理，回公司学习，重新考试。「考试都是在线作答，每个人的题目不一样，抄都没法抄。」陈培勇说，因为要求严格，监理队伍的服务质量才能有持续保证。
「传统装修公司的监理，基本上都是配合装修队演双簧的，形同虚设。」王志峰说，为了保持装小蜜监理的独立性，公司制定了严格的标准。
首先，明文规定，所有监理绝对不允许推荐装修公司和工长给用户，也不允许有收受红包的行为，一旦查实，立即开除。
其次，装小蜜把全行业的装修流程、操作规范标准化，验收标准细化到300多个点，并在武汉建立监理工程师培训基地，将标准输出到所有一线员工。监督人员还可以通过照片逐项进行检查审核。
最后是社群化运营，每位社群用户都成为监督者和反馈者，一旦出现监理问题会人尽皆知。
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-服务是交易的入口-
如此狠抓服务，是因为装小蜜认识到，监理服务可能是家装行业唯一具备规模效应、且可能产生垄断的入口。
拿到顺为资本的B轮融资时，雷军曾质疑装小蜜商业模式的延展，王志峰很坚定地告诉他：你说的不对。
「当你能帮用户省钱省心，获得用户信任，商业自然会延展。」事实上，社群里早已有用户提出，装小蜜除了提供监理服务之外，能不能帮忙买建材？
装小蜜副总裁回瑞钧，曾在家居建材超市和齐家网工作。他告诉新经济100人， 30万元的装修花费，其中基础施工3到5万元，主材15万元左右，家具大概8万元，剩下的是家电、软装和配饰的开销。
「首先解决地域问题，订单集中了才有话语权。」他说。最开始的时候，装小蜜是组织北京地区的线下团购，带着有买建材需求的用户去建材卖场现场砍价。由于购买量大又懂行，能当场拿到比较低的价格。
「卖场是最后的环节，算上租金、人力、安装等成本，建材家具的毛利比较高。」
后来用户越来越多，回瑞钧就直接去和厂家、经销商谈合作。装小蜜的用户来采购建材，不仅能拿到同渠道最合适的价格，公司自己也会补贴用户。
「用户买建材，要求很简单：第一价格优惠，第二服务有保障。」 价格上，装小蜜能比市场价便宜15%-30%，碰到售后问题，直接在微信群里说话，马上就有客服协助解决，比卖场和厂商的响应速度快很多。
有一次，一位用户在群里@回瑞钧，说自己急需贝壳粉。装小蜜当时没有贝壳粉的经销商，本着用户第一的原则，他立刻找人帮用户买到了一份。
2018年，装小蜜平台的建材销售额突破亿元，累计为用户节省数千万元的主材采购费用，卖得最火的是定制品，比如橱柜、衣柜。
此外，根据用户需求，装小蜜还开发出陪同签约的服务。
装小蜜监理会在用户选定装修公司之后，陪同用户前往公司，现场检查合同、材料、设计工艺和报价。「几乎都能发现一些问题，为用户省钱，有一次直接省了两万多元，就在签合同的时候。」 回瑞钧说。
「有的工长听说是请的装小蜜监理，第一种直接说不签了，这种肯定问题不小。第二种是说我要加点钱，因为后续的隐含收费藏不住。还有少数工长说没问题，你请吧，我接受监督。」
京东居家生活部一项针对互联网装修的调研数据显示，有三成用户担心装修合同暗藏陷阱，20%用户担心装修公司偷工减料，16%的用户认为设计不合理，14%用户认为价格虚高。
「我们是用户第一个决策的服务方。当用户签了我们之后，后续所有的决策都希望我们帮他参与，这是入口的位置。」
王志峰强调，装小蜜的本质是经营用户的信任，服务覆盖整个决策周期。「装修的整体耗时在几个月到半年不等，互联网那种用完即走的做法完全不行，我们是陪着用户经历人生大事，是有感情信任沉淀的。」
装小蜜至今没有销售，也没有进行广告投放，完全是靠口碑发展起来的。「平均每个成交用户，每年能给我们推荐1.3个新用户。」王志峰骄傲地说。
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- 慢公司，新平台？-
2018年，装小蜜开始进行商业化尝试，目前监理业务已开展到九个城市，服务了数万名用户，社群用户规模也接近百万。
「后续除了拓展城市以外，还会在内容上下功夫，」王志峰说，「装小蜜的社群一年有350万条聊天记录，加上平台交易数据，未来完全可以做成装修领域的用户评价交互平台。」
他认为从监理起步，装小蜜未来会成为居住服务的入口级交易平台。
「过去三年，我们的战略是专注监理这个点，做好口碑。2018、2019年要完成商业化验证，开始跟行业巨头近身竞争。」王志峰告诉新经济100人，装小蜜在国内外都没有对标公司，也不需要对标。
他只是坚信，第三方监理未来一定是家装行业的标配，也一定会诞生以此为基点的入口级平台。
「这个时间可能是十年，可能是二十年，但概率是百分之百。装小蜜如果做不起来，不是事的问题，而是我的问题。」
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